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阿裡巴巴如何定目標？

原標題：阿裡巴巴如何定目標？

／ 閱讀思考 ／

1、如何定一個合理的目標，需要考慮哪些因素？施行哪些機制？

2、“定目標”的過程需要哪些分解動作？

3、如何看待“目標的調整”和“績效”之間的關系？怎樣合理調整？



胡曉明，花名孫權，阿裡巴巴合夥人之一。



一、最有效的管理手段是績效管理

作為阿裡巴巴的管理者，管理手段和機制非常多，除瞭平常說的績效管理，還有招聘、開除、激勵、調薪、表揚等管理機制。

但是如果要維持整個公司往前發展的狀態，不斷適應市場的挑戰，我所認同的阿裡巴巴最有效的管理手段是績效管理。

績效管理從字面的意義來理解，如下：

第一，目標。如何設定一個很好的目標能夠讓團隊容易理解，可執行？

第二，在過程當中需要跟蹤，也就是所謂的“追過程”。

第三，績效的“效”是一個結果，是否在有瞭目標、追瞭過程以後有結果？

這是我們的三大手段。



二、阿裡績效體系的4個步驟



三大手段做完以後，我們的結果就是獎勵優秀的人員、懲罰沒有達到目標的人員，這就構成瞭阿裡巴巴績效體系的四個步驟。

我們有自己的願景、使命，但更重要的是我們希望通過阿裡巴巴本身的技術能力，通過我們的服務能力，能夠幫助更多的中小企業、消費者、社會去改變。

最終的目的是必須要拿到結果，這個結果就是必須確保團隊能夠活下去，公司能夠活下去，阿裡的體系能夠持續下去。

因此，這個績效目標最後的目標一定是達到消費者滿意、客戶認同和公司自我發展相結合。我所理解的績效目標一定是：一群有情有義的人，做一件特別有意義的事情。

想要讓我們的夢想永遠持續下去，最有效的方法是商業化，必須是有結果的，必須實行自我造血。

中間的機制有四個，分別是定目標、追過程、拿結果、獎優罰劣，這是我們績效目標的四個手段。

定目標（詳情見下文）

追過程

當目標確定以後，我們要做的是每天每周要對目標的執行進行觀察，看我們在執行過程中是否需要微調，同時要跟蹤項目的落地情況，看目標的最後達成情況，因為沒有結果的目標是垃圾。

拿結果

我們為過程鼓掌，為結果買單。如果沒結果沒過程，那需要被淘汰；如果隻有過程沒有結果，那是悲劇；如果有過程又有結果，那才是我們贊賞的。

獎優罰劣

當團隊在總結、分配相應的激勵機制的時候，我們要把我們的資源給有過程有結果的人。同時讓團隊知道你為什麼獎勵，這才能讓團隊調整他們的策略，調整他們本身的行動，一起來挑戰更高的目標。



三、定目標是最重要的

如果把一傢公司比作一個作戰艦隊的話，我對阿裡巴巴的使命、願景、價值觀、戰略、策略是這麼認為的：

使命——必須明確我們今天為什麼要遠航？

願景——希望知道我們到底要駛向何方？

戰略——這支艦隊之間的協同機制是什麼？

策略——出去以後必須回得來，回來以後，我們的路線目標是什麼？

在整個策略和戰略當中，我認為非常重要的就是定目標。



第一，希望我們定的目標能像架起一門大炮，打得又準又遠。

這就意味著我們的目標不能設得太小，需要跟我們三年、五年的戰略相一致。這樣我們前面的一年、兩年、三年才能不斷地前行，最終跟我們的願景使命保持一致。

同樣我們要給自己定一個目標，也便於團隊能夠被鼓勵、被激勵，這就意味著我們必須要根據競爭對手、市場的變化，給團隊定一個“隻有跳起來才能夠得到”的目標。

第二，定目標不是一個簡單的目標分解動作，在定目標過程當中，我們需要根據之前定的路線、航期重新分解。

比如：給大傢定瞭“一百萬會員”的目標，如果你今天把這個目標簡單做瞭分解給各團隊，團隊也不知道怎麼實行。這個協同機制也就意味著，要說明白每個團隊做哪幾步，通過這些組合最後可以拿到一個結果。

給大傢一個建議：定策略、目標的時候一定要夠簡單，便於執行，不要囉嗦。這時你的團隊一定可以知道老板到底在想什麼，你的同事也知道公司的負責人到底想怎麼幹，這些都不僅僅是在傳達文化，同時也確定瞭目標。

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四、如何更好地執行目標？

在執行過程當中，我認為有一些非常簡單的方式能夠讓大傢（特別是管理者）在團隊管理中很好的執行目標，完成你的策略。在阿裡雲，我做的事情是：

第一，堅持阿裡老的策略，每一個最小單位都要求每天開晨會。

晨會制度是為瞭便於讓主管和團隊、相關同事之間，瞭解我昨天做瞭什麼？今天要做什麼？同樣為明天準備瞭什麼？

同時也可以讓團隊成員知道你的夥伴有什麼需要幫助的，他是不是有一些項目被延遲瞭，我們能不能幫助他？這是我在阿裡巴巴堅持做的，這給我帶來的功效是非常大的。

10—15分鐘的晨會，對一天來講是非常重要的。如果把它匯到一年，就是我們每一天的一個行動目標變成每一年的組織行動目標。

第二，務必要確定過程。

確定過程是當一個管理者定瞭目標以後，你是否每天都在看團隊完成的情況，是否知道瞭客戶對我們的服務滿意或不滿意。這些可以便於你能夠在過程當中調整策略，調配兵力，讓組織完成目標。

第三，一定要明確方向，並且能進行獎優罰劣。

你隻有通過獎優罰劣，才知道誰拿到結果，他就應該被表揚；誰沒有結果，他需要更努力。這自然地就變成瞭一個組織的行動，變成瞭一個組織的習慣。



五、績效不等於KPI，重要的是能及時調整策略

我自己認為今天我們的績效不完全等同於KPI。

所謂的KPI是一個定量的，譬如“一百萬會員一千萬收入”，但是由於市場原因，有可能你的KPI沒完成，但是你的績效是不錯的。

我們需要在過程中根據競爭的變化情況和客戶的滿意情況，以及公司的戰略部署及時調整我們的策略、調整我們的目標。

大傢不要把調整目標和完不完成絕對的對立起來，一個好的指揮員永遠是在戰鬥當中不斷調整或者優化策略，才能夠打贏這場仗。

所以，如果遇到我們的策略或者戰術有一些變化的時候，要做的第一個事情就是：一定要跟團隊充分溝通，我們為什麼要調整這個策略？

我們一定要對我們本身的績效目標進行修正，對前段的工作進行總結，給一個績效評分，並且對馬上即將生效的績效目標給一個設定。

最終進行績效管理的時候，一定是把前半段的績效和後半段的績效加起來綜合來看的。





六、一個組織完美的協同方式

如果隻說一句話，我想給大傢建議：績效重要，但其實也不重要。

員工要的是被尊重感、被認同感，隻要你在過程中充分溝通、相互理解，我相信再難的目標、再大的調整，團隊一定會認同、組織一定會配合、同事一定會理解。

作為公司的CEO或者作為一傢公司的總裁，他要管五年到十年的策略和目標，他要做的就是看得遠，明確我們要去哪裡。有可能在那邊大傢都不瞭解、都不知道，但需要看得更清楚，能夠給團隊信心一起走向一個未知的領域。

第二階段的關鍵在於總監，我們希望總監這層能夠看清一到兩年的目標，這時他要做的是根據三五年的戰略落實一年、兩年的行動方案和計劃，確保我們在局部戰役上能夠打贏。

再往下一層是資深經理，經理這一層要做的是能夠看清楚一個季度要做什麼，在一個季度中我們要取台中化糞池清理得的階段性結果和目標是什麼？

再往下是普通員工，他們要做到是能夠確保今天能夠做好事情，明天的事情能夠被準備。一天變成一周，四周變成一個月，這就變成瞭一個組織的協同機制。

我認為在這過程中，一定是頭部、腰部、腿部相互的協同。

如果把一個公司最小的細胞單元比作為員工，我們希望能夠激活每一個細胞，大傢都知道自己的定位，都知道自己的目標，總結起來就是一個公司的大方向、大策略，這就形成瞭一個組織的協同作戰，這是一個最完美的過程。

【內容根據阿裡巴巴內部訪談 孫權老師分享 節選】

來源：湖畔大學三板斧 (ID：hupansanbanfu)

本文經授權轉載，特此致謝！

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